Análise Crítica: Artigo sobre Problemas de Agência em Firmas de Capital Aberto Edgerton/2012

O texto de hoje é sobre um artigo bastante recente sobre a Teoria da Agência, "Agency Problems in Public Firms: Evidence from Corporate Jets in Leveraged Buyouts”, cuja autoria é de Jesse Edgerton, publicado no Journal of Finance , volume 67 Edição 6, Dezembro, página 2187 a 2213, no ano de 2012.

Escolheu-se este material (assim como o próximo post), pois eu tive que fazer uma análise crítica de um artigo recente publicado em periódico de alto fator de impacto. Desta pesquisa, encontrei dois artigos muito interessantes - este que citarei hoje sobre Jets e outro, o próximo artigo do blog, sobre o efeito de CEO's superconfiantes em empresas de inovação, também publicado no Journal of Finance, que é classificado como A1 no Sistema Qualis Periódicos para Administração e possui altíssimo fator de impacto:

"O fator de impacto do The Journal of Finance cresceu de 4.218 em 2011 para 4.333 em 2012. JF está agora colocado como o primeiro lugar entre 86 periódicos de Negócios, na categoria de Finanças, e o terceiro lugar entre 332 periódicos na categoria Economia (tradução livre do autor)". (20/06/2013, clique aqui para ler a notícia na origem).

Jesse Edgerton possui Ph.D. em Economia pelo M.I.T. em 2009 e, atualmente, trabalha com Estratégia Global de Macro Crédito na The Goldman Sachs Group, Inc., além de possuir uma notável carreira profissional, passando pelo Federal Reserve Bank of New York, Federal Reserve Board e MIT Department of Economics. Além do Journal of Finance, o autor já publicou em outro periódico com alto fator de impacto, Journal of Public Economics, em 2010.

A discussão gira em torno da Teoria da Agência. A frase inicial do artigo é: “managers de uma firma podem às vezes tomar ações para se beneficiar às custas dos investidores da firma” (p. 2187). Uma crítica implícita no artigo é sobre a falta de transparência (transparency) em empresas nos E.U.A., tema este citado em palestras de financistas renomados, como Prof. Frank LaRocca, Ph.D.: “é possível que os executivos consumam em demasia jatos corporativos se os shareholders estiverem impossibilitados de monitorá-los ou incentivá-los de maneira apropriada” (p. 2188).

Edgerton examina dados de frotas de jatos corporativos operados por empresas de capital aberto e empresas controladas por Private Equity Funds, PE-funds, grandes fundos de investimento que realizam Leveraged Buyouts para tomar o controle de empresas de seu interesse. Alguns autores argumentam que “os executivos exercem muito controle sobre suas próprias compensações e frequentemente decidem por pagamentos excessivos a si próprios”. Neste sentido, este paper traz “nova evidência” através da “mensuração de um tipo particular de comportamento das firmas quando há potencial para abuso gerencial – o uso de jatos corporativos” (p. 2188).

Quem acha que vai andar desses "numa boa", depois que virar CEO, deve se preocupar com os estudos do Edgerton.

Assume-se que grande parte das atividades de executivos ligadas ao uso de jatos corporativos é perfeitamente consistente com a maximização do valor dos shareholders. Assim, o autor busca “fazer a distinção entre o uso excessivo e o eficiente dos jatos corporativos através da comparação entre frotas de jatos em firmas de capital aberto com aquelas das firmas controladas por PE funds (2012, p. 2188). Entretanto, expõe-se que "o uso de jatos em si pode ser oneroso, com custos operacionais podendo alcançar USD 5 milhões por jato/ano (com USD 1 milhão sendo “bem típico”)".

Edgerton comenta que “um grande conjunto de evidências sugere que a abordagem dos PE funds obtém êxito em melhorar a eficiência em companhias de portfólio” (p. 2188). Há três componentes identificados como chaves para a abordagem das PE-owned firms: 1) alta alavancagem, 2) gerência altamente sensível a desempenho e monitoração ativa das atividades da firma por profissionais habilidosos. Estas mudanças, segundo o autor, têm a intenção de transformar as firmas em organizações melhor gerenciadas e mais eficientes. Além disso, existe uma grande quantidade de evidência que sugere que, quando os PE funds tomam o controle, a eficiência das companhias de portfólio aumenta.

Por esse motivo,o autor interpreta as frotas de jatos observados em companhias de portfólio PE-owned como um benchmark de eficiência contra o que comparar as firmas de capital aberto. Isto é, se as firmas de capital aberto têm frotas maiores que as firmas de capital próprio, “eu interpretarei isto como evidência de uso excessivo de jatos em firmas de capital aberto” (p. 2189).

A partir daqui, Edgerton oferece seu modelo de Seleção de Propriedade das Private Equity funds, seguido de especificações das duas amostras que utiliza, além de detalhes sobre a coleta e tabulação de dados. Após esta etapa, o autor realiza diversas regressões para testar empiricamente suas hipóteses. Toda esta informação, contudo, será apenas resumida a seguir e não será replicada integralmente aqui apenas por eu entender que um leitor "casual" de tópicos sobre business finance não conseguirá compreender, sendo mais interessado na ideia geral por trás do trabalho e suas conclusões. Para o leitor mais interessado, seja um acadêmico, seja por outra razão, é possível clicar aqui e verificar diretamente no artigo original (são regressões OLS simples).

Afinal de contas, as firmas de capital aberto tendem a oferecer mais privilégios ao management? 

Primeiro, Edgerton testa uma amostra transversal de firmas, e os resultados de todas as regressões apontam apóiam sua hipótese nula. Depois, o autor utiliza uma outra amostra, contendo firmas que eram de capital aberto e passaram por um Leveraged Buyout. O resultado pode ser exemplificado pela imagem abaixo:

O primeiro gráfico representa a Fração de Firmas que possuíam pelo menos um Jato durante o tempo, tendo como referência anos "antes da LBO" e "depois da LBO". É notável que, nesta amostra, depois da LBO, muitas empresas deixaram de possuir jatos, mesmo que fossem frações (o autor toma isso em consideração).

O segundo gráfico representa a relação entre Assentos em Jatos e Receitas Anuais. A mesma redução significativa é notada.

Estes resultados, assim como todos os outros citados no artigo, corroboram com o benchmark de Edgerton, ou seja, as empresas que são PE-owned realmente são mais eficientes do que as de capital aberto e, mais importante, privilégios com jatos, que consomem recursos significativos, são efetivamente reduzidos após as LBOs.

Como acontece essa redução? Aparentemente, pela troca de CEO! O autor escreve que “uma simples inspeção dos dados sugere que há uma relação clara entre as firmas que reduziram suas frotas após o buyout e as firmas que tiveram mudanças em seus CEO’s” (p. 2205-2206).

"[...] as reduções de frota observadas em firmas que passaram por LBO’s são, de fato, correlacionadas com executivos que desfrutaram de privilégios especialmente generosos e pacotes de compensação no período anterior ao LBO que tenderam a ser removidos após o LBO" (p. 2206).

É... não adianta nada "se aproveitar" e depois ser demitido por isso!

Conclusões de Edgerton

“Este paper apresenta evidência que mostra que firmas pertencentes a fundos de Private Equity em média possuem menores frotas de jatos do que empresas de capital aberto ou privadas que não são de Private Equityfunds. Essa diferença não é propensa a ser influenciada por variáveis omissas na análise transversal, já que também há claras reduções no tamanho da frota entre empresas de capital aberto que foram alvos de LBO’s privados” (p. 2211).

O autor argumenta que estes resultados são bastante consistentes com a presença de problemas de agência em uma substancial minoria de firmas de capital aberto. “Eu vejo esses resultados como contribuições um pouco diferenciadas para o debate sobre a severidade dos problemas de agência nas firmas de capital aberto e a necessidade de mais reformas na compensação executiva. A propriedade dos PE funds claramente reduz as frotas de jatos, e há muitas firmas de capital aberto cujas frotas parecem ser maiores do que os padrões das firmas PE-owned. [...] Apesar disso, firmas de capital aberto com frotas de jatos excessivas são a minoria. Este tipo de problema de agência que se manifesta em frotas de jatos com tamanho excessivo estão longe de ser onipresentes em empresas de capital aberto” (p. 2212).   

Case de Social Media: Infográfico do Guri de Uruguaiana 26/06/13

Hoje, 26/06/2013, foi publicado no blog de Jair Kobe um infográfico sobre a progressão nas mídias sociais do personagem "Guri de Uruguaiana", criado e interpretado pelo humorista e que brinca/faz comédia com elementos da cultura gaúcha.

O autor acredita que estes resultados podem ser interpretados como um case de sucesso. Apesar do autor deste texto ser fã do personagem, não há intenção de se fazer propaganda comercial alguma, apenas uma análise dos números apresentados. A "base de dados" é super restrita, o que limita bastante qualquer conclusão. Apesar disso, apenas como "um aprofundamento" no material oferecido, vamos analisar o que está disponível, tomando sempre em consideração as limitações desta "pesquisa".

Como este artigo é apenas uma busca sobre o desempenho nas mídias sociais de modelos de negócios, acredito ser válida a contribuição quando tomo em consideração as diversas dúvidas existentes na mente dos empresários sobre os reais retornos provenientes de investimentos na web, ou seja, de investimentos em planejamento de estratégias digitais acompanhados de uma eficiente execução em conjunto sempre com a agência de publicidade ou profissionais da área de marketing e um designer, no mínimo, que são onerosos por natureza e geram dúvidas na mente de quem está no mercado há mais tempo.

Eu avalio os resultados como bastante positivos, levando em consideração:

1. as notícias recentes sobre o sucesso o "Guri de Uruguaiana", com relatos positivos de fãs pela internet, com fotos nos canais oficiais e também em jornais que mostram sempre os auditórios e teatros lotados;
2. o fato de o Rio Grande do Sul possuir uma cultura muito específica, diferenciada do restante do Brasil, e que este estado possui, segundo o IBGE, 10 milhões de pessoas, o que limitaria bastante o público-alvo para este modelo de negócio.

Vamos aos números contidos no infográfico:

Ano	Evento	Quantidade	Métrica
2008	Lançamento Site Oficial	sem métricas.
2009	Entrada Orkut	sem métricas.
2009	Lançamento Blog	5520	visitas mensais
2009	Vídeo Paródia Thriller	247000	views
2010	Entrada Twitter	73200	followers
2010	Vídeo Paródia Guritles	1013000	views
2010	Game Interativo Sequestro Silvia Helena	47000	views
2011	Vídeo Paródia Gurillage People	540000	views
2011	Visitas ao Blog	30000	visitas mensais
2011	Lançamento Twitcam	350	audiência média por edição
2011	Lançamento Fanpage Facebook	291000	curtir
2012	Vídeo Paródia Guri Teló	518000	views
2012	Vídeo Paródia Horário Eleitoral 1	310000	views
2012	Vídeo Paródia Horário Eleitoral 2	136000	views
2012	Vídeo Paródia Horário Eleitoral 3	113000	views
2012	Vídeo Paródia Horário Eleitoral 4	88400	views
2012	Vídeo Paródia Horário Eleitoral 5	51200	views
2012	Vídeo Paródia Guri Psy	1540000	views
2012	Lançamento Novo Site	sem métricas.
2012	Twitcam vira Guri TV	650	audiência média por edição
2012	Guri entra nos Trend Topics ao participar do programa Agora é Tarde	sem métricas.
2013	Vídeo Harlem Shake do Guri	130000	views
2013	Vídeo Paródia Gurigles Hotel Califórnia	18000	views
	Vídeo Paródia Amor de Chocolatchê	720000	views
	Série Barriga Certa	sem métricas.

Fonte: Infográfico (clique aqui para ver na origem)

Vamos analisar a estratégia que está sendo executada pela equipe de social media do Guri.

Além de estar bem colocado no Google, estão sendo utilizados diversos canais digitais para alcançar público, dentre eles: o YouTube, Facebook, Twitter, Blog, Site Oficial, Formspring e Flickr. Em cada uma destas redes sociais, há um alcance significativo. Por exemplo, o Facebook, atualmente, possui 290 mil curtir. No Twitter, 74.000 seguidores.

Com publicações regulares em todos os canais, além das ações diversas de interação e engajamento positivo com o público, juntamente com sorteios e propaganda, é claro, o Guri está conseguindo um engajamento crescente junto a seu público, além de estar desbravando novos mercados, i.e., está conseguindo visibilidade para conseguir demanda de seu show em outros lugares distantes do RS, que ainda não conheciam o personagem (porém, por algum motivo, gostam de sua comédia, seja por ser gaúcho, seja por divertimento).

Além disso, percebe-se uma ação consistente ligada ao conteúdo em vídeos, que está oferecendo em retornos altos números de visualizações, principalmente quando compara-se este número de visualizações com o número de inscritos no canal do YouTube: "apenas" 23 mil usuários.

Agora analisaremos como está a progressão das visualizações dos vídeos:

Ano	Evento	Quantidade	Métrica
2009	Vídeo Paródia Thriller	247000	views
2010	Vídeo Paródia Guritles	1013000	views
2010	Game Interativo Sequestro Silvia Helena	47000	views
2011	Vídeo Paródia Gurillage People	540000	views
2012	Vídeo Paródia Guri Teló	518000	views
2012	Vídeo Paródia Horário Eleitoral 1	310000	views
2012	Vídeo Paródia Horário Eleitoral 2	136000	views
2012	Vídeo Paródia Horário Eleitoral 3	113000	views
2012	Vídeo Paródia Horário Eleitoral 4	88400	views
2012	Vídeo Paródia Horário Eleitoral 5	51200	views
2012	Vídeo Paródia Guri Psy	1540000	views
2013	Vídeo Harlem Shake do Guri	130000	views
2013	Vídeo Paródia Gurigles Hotel Califórnia	18000	views
	Vídeo Paródia Amor de Chocolatchê	720000	views

Estatísticas

Nº Visualizações 

N Válido 14

Ausente 0

Média 390828,57

Amplitude 1522000

Mínimo 18000

Máximo 1540000

Soma 5471600

O vídeo do Guri de Uruguaiana que teve menos visualizações, conseguiu 18.000, e o máximo foi 1540000. No total, 5 milhões e 400 mil visualizações em "apenas" 14 vídeos e quatro anos.

Percebe-se que a estratégia na confecção dos vídeos está ligada a "aproveitar a onda" de certos eventos e acabam por "angariar" milhares de visualizações, o que é legítimo. Porém, mesmo assim, é muito difícil conseguir estes resultados.

Entretanto, quando analisado sob a ótica dos resultados de uma Regressão Linear Simples, nota-se algo não muito animador, entretanto:

O segundo gráfico mostra os mesmos dados, somados ano a ano. A linha de tendência mostra um bom crescimento ao longo dos anos. Entretanto, uma análise desta forma ganha viés pelo outlier de 1.500.000 visualizações, a Paródia do Guri Psy.

Se retirarmos esse outlier do banco de dados, e substituí-lo pela média temporal até aquele momento, que são 306.360 visualizações por evento, a linha de tendência muda significativamente:

Quando tomamos a time serie evento por evento, (primeiro gráfico), note que, na realidade, este grande boom serviu apenas para manter constante a média de visualizações. Se não houvesse este pico significativo, a tendência ao longo dos anos seria negativa. O primeiro gráfico mostra a progressão de visualizações ao longo do tempo, de 2009 a 2013, segundo a tabela anterior. Note que o desempenho dos vídeos estava caindo sistematicamente até o meio de 2012, quando houve um boom.

Quando toma-se em consideração que a produção de vídeos é uma das principais ações de marketing digital desta estratégia, esta análise pode tomar um tom pessimista. Claro que a amostra de observações é muito pequena, e isso quer dizer que não se deve levar "ao pé da letra" o que aqui escrevo. Como comentei anteriormente, o propósito deste artigo é o de evidenciar alguns detalhes de social media. Por esta razão, apenas que me propus a fazer esta análise superficial baseada em um banco de dados super restrito.

Apesar desta última observação, não esqueçamos que o vídeo menos acessado possui 18 mil visualizações (excelente resultado, em minha opinião)! As 5 milhões de visualizações são extremamente significativas, e ponto final.

Além disso, mídia mostra um relativo sucesso do Guri de Uruguaiana, com muitos shows divulgados e notícias de casas cheias, além do excelente engajamento com o público realizado nas demais mídias, o que  é fomentado diretamente pela qualidade da estratégia digital. Além disso, a recíproca também é verdadeira neste caso: a repercussão offline também agrega valor à estratégia de marketing digital deste negócio.

Faço aqui um elogio a esses profissionais de social media, pelo grande sucesso nas redes sociais. Como vocês têm acesso a todas as informações referentes aos vídeos, deixo aqui esta análise superficial apenas como sugestão de análise interna para teste de hipótese.

Um grande abraço, a até o próximo artigo!

IPO's do Facebook e LinkedIn: Modelo Tridimensional de Governança Corporativa

Ainda na "onda" do artigo anterior, onde comenta-se sobre o modelo tridimensional de governança corporativa proposto por Joseph A. McCahery, Erik P. M. Vermeulen e Masato Hisatake em 2013 (conforme citação completa abaixo), serão transcritas, em tradução livre, partes do paper em questão onde os autores mostram detalhes sobre o processo de IPO do Facebook e do Linkedin, sempre focados nos detalhes sobre governança corporativa e comparando o relativo fracasso do IPO do Facebook em relação ao sucesso do IPO do Linkedin.

McCahery, Joseph A., Vermeulen, Erik P. M. and Hisatake, Masato, The Present and Future of Corporate Governance: Re-Examining the Role of the Board of Directors and Investor Relations in Listed Companies (April 21, 2013). Lex Research Topics in Corporate Law & Economics Working Paper No. 2013-3; ECGI - Law Working Paper No. 211. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=2254520 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2254520

"[...] então, há os investidores do Facebook.Quais são as suas visões sobre o Facebook? Bem, isso depende bastante da data em que os investimentos foram feitos. O fundador Mark Zuckerberg e funcionários antigos obtiveram grandes ganhos da oferta pública inicial (IPO) di Facebook na NASDAQ em Maio de 2012. Além disso, investimentos em estágio inicial obtidos através de angels e fundos de capital de risco no Facebook haviam sido altamente lucrativas. Por exemplo, o angel Peter Thiel, que é considerado o primeiro grande investidor do Facebook, fez um investimento de USD 500.000,00 e recebeu aproximadamente 10% da companhia em 2004. O retorno estimado deste investimento é mais que 2.000 porcento, baseado nas transações privadas antes do IPO, na venda de 16,8 milhões de ações ordinárias durante a IPO em Maio de 2012 (por um total de aproximadamente USD 638 milhões) e a emissão de 20,1 milhões de ações ordinárias depois do vencimento do período lock-up em Agosto de 2012 (por um total de USD 396 milhões). (p. 3)
[...]
Foi amplamente esperado que o Facebook tivesse um dos IPO's de maior sucesso na história dos mercados de capitais dos Estados Unidos. E, como esperado, o IPO foi precificado a USD 38,00 por ação, num preço com o qual o Facebook conseguiu levantar uma quantidade de USD 16 bilhões - fazendo este o terceiro maior IPO da história dos E.U.A.
No dia 18 de Maio de 2012 (aniversário do tradutor), a negociação de ações do Facebook na NASDAQ abriu a um promissor USD 42,05 por ação, porém o IPO falhou em produzir o geralmente esperado alto retorno do primeiro dia (generally expected high first-day return). Pesquisa empírica analisando 2.634 empreendimentos de risco apoiados em IPO's, desde 1980 até 2010, mostra que a média do first-day pop é 27,9%. O pequeno 0,6% do pop do Facebook claramente também decepcionou um grande número de investidores que compraram ações na offering ou adquiriram-nas através das transações privadas pre-IPO. (p. 3-4)

 

[...]
Notavelmente, o IPO decepcionante do Facebook aconteceu precisamente como os experts de governança corporativa haviam predito. Quando o Facebook anunciou que iria adotar uma estrutura de governança similar a de outras companhias de social media listadas no mercado de capitais recentemente, como Groupon e Zynga, eles (o Facebook) já deram um aviso aos investidores que a criação imediata de valor para os shareholders não seria a maior prioridade para o Facebook. A muito citada emissão de ações com múltiplos votos dá ao fundador do Facebook Mark Zuckerberg um controle dos votos em excesso em relação ao seu papel na companhia. De fato, ele possui aproximadamente 28% de sua companhia após o IPO, mas a estrutura de ações dual class permite a ele exercer 56,9% do poder de votação, reduzindo, assim, os direitos dos shareholders e reduzindo a influência do conselho de diretores. (p. 4-5)
[...]
Não há resposta fácil. Se você peguntar aos advogados da escola "antiga" ou convencional de governança corporativa, eles apontarão para o problema de agência entre Mark Zuckerberg e os investidores públicos. Eles não veem razão que justifique o porquê de Mark Zuckerberg deveria operar sem os mecanismos e instituições legais que incorporam mecanismos de monitoramento e garantem aos managers selecionarem projetos de alto valor presente líquido. Apesar da teoria convencional de governança corporativa, pesquisas recentes em mecanismos de governança sugerem uma perspectiva mais germana. Alternativamente, experts menos conservadores olham através deste modelo unidimensional de controlar comportamentos errôneos da gerência e aumentam valor para os shareholders e para os stakeholders. Eles propõem uma estratégia de investimentos a longo prazo suplementada por restrições institucionais e ativismo por partes dos shareholders. Ao desenvolver sua teoria, o rationale em adicionar uma oura dimensão ao modelo principal-agent é o de estabelecer e proteger comprometimentos de longo prazo e confiança dentro da companhia. [...] Assim, no caso do Facebook, isso significa que os shareholders deveriam entender que estão investindo no Mark Zuckerberg, se renderem ao compromisso de longo prazo e focarem sua atenção no fundados do Facebook. Nesta instância, como em outras, os shareholders deveriam ficar confortáveis com as altas taxas de satisfação entre os stakeholders mais importantes da companhia, seus usuários e empregados.Se aceitarmos um modelo bidimensional de governança corporativa, o caso do Facebook sugere que resta um problema. Mecanismos de governança corporativa que são desenhados para se alinhar aos interesses de longo prazo dos stakeholders do Facebook (seus empregados e seu crescente número de usuários) e os interesses de curto prazo dos investidores aparentam ser inconsistentes e mutuamente exclusivos. Uma outra dificuldade pode aparecer na disponibilidade de métodos de incentivar os investidores de longo prazo. Apesar disso, nós usamos a análise do Facebook e de outras companhias em crescimento para desenvolver uma nova teoria da governança corporativa que nós já observamos em prática. O argumento teórico apresentado neste paper sugere que um modelo tridimensional, onde o foco no crescimento futuro e criação de valor é a chave, ajuda a resolver o dilema da governança corporativa que resulta do desequilíbrio entre as estratégias de investimento a curto prazo e a perspectiva de longo prazo.[...] Para entender melhor as dinâmicas entrelaçadas entre as três dimensões da governança corporativa, considere o IPO da LinkedIn, outra companhia de social media.

Similar ao Faceook, a parte mais controversa da estrutura de governança corporativa do LinkedIn é seu uso de ações com múltiplos votos. A partir do seu IPO em 18 de Maio de 2011 (de novo, aniversário do tradutor! \o/), o co-fundador Reid Hoffman, junto com investidores-chave de capital de risco compraram ações de classe B, que os davam 10 votos por ação. As ações de classe A, com um voto por ação, foram oferecidas ao público. Através do modelo unidimensional de governança corporativa, as práticas reforçariam o poder de shareholders controladores o que seria, então, inaceitável. Apesar disso, Reid Hoffman, que também é o chairman do conselho de diretores do LinkedIn (e parceiro part-time em uma firma de capital de risco no Vale do Silício), tem (direta ou indiretamente) uma parte minoritária de aproximadamente 16,3% das ações existentes de classe A e B, porém controlava aproximadamente 61,5% do poder de votos em 31 de Dezembro de 2012. 

Reid Hoffman

Ainda, a considerada fraqueza da governança corporativa não diminuiu o interesse dos investidores. Uma explicação plausível para esta situação é que os investidores normalmente sofrem de miopia, dando pouca atenção aos detalhes. Entretanto, no caso do LinkedIn, sua "cegueira" deu a eles lucros enormes. Foi apenas sorte (a comparação entre mercado de capitais e cassinos é frequentemente feita) ou alguma outra coisa? Vamos retornar a nossa comparação entre LinkedIn e Facebook.

Em contraste com o Facebook, Linkedin possui prospects atraentes e com crescimento sustentável. Enquanto o Facebook experimentou um crescimento esperado em seus produtos mobile, sem conseguir monetizá-los, o LinkedIn rapidamente se tornou a ferramenta dominante de social media para networking profissional.  Mais importante, as companhias estão cada vez mais utilizando o serviço pago de recrutamento do LinkedIn para encontrar e selecionar empregados talentosos. A previsão de crescimento atual do LinkedIn (mais que sua performance financeira atual) o distingue dos demais. Seus usuários amam seus produtos. Ainda mais, o LinkedIn conseguiu uma posição top-5 no ranking das melhores companhias tech para se trabalhar em 2013. Note que seu CEO, Jeff Weiner, recebeu um suporte dos empregados de 91%. 

Jeff Weiner

O que é mais interessante é que seu preço da ação tinha subido mais de 150% em 31 de Dezembro de 2012, satisfazendo tanto os investidores de curto prazo quando os de longo prazo. Mas, como nossa pesquisa mostrará, crescimento em si próprio não é suficiente. Assim, para assegurar que investidores de curto prazo e os "ativistas" não "interferissem" com o crescimento sustentável de longo prazo, o LinkedIn entendeu que seria crucial comunicar de forma precisa e consistente com ambos tipos de investidores sobre seu modelo de negócio, desenvolvimento de produtos, impacto econômico e, mais importante, prospect de crescimento. Além disso, as relações que funcionam bem do LinkedIn e o serviço de comunicações corporativas construiu uma estratégia efetiva de mercado de capitais que é refletida em seu desempenho positivo na IPO, sugerindo que uma comunicação clara do prospect de crescimento da companhia é um dos elementos mais importantes no modelo tridimensional de governança corporativa." (p. 4-7)

Teoria do Modelo Tridimensional de Governança Corporativa

Depois de um justificado tempo ausente, este blog retornará a suas atividades a partir de hoje!

O assunto do artigo de hoje é, para o autor, um chamado mindblow, pois se refere se maneira muito clara e atual sobre uma problemática polêmica dentro dos estudos de Governança Corporativa, propondo uma nova resposta para a questão: "qual modelo é o mais adequado para orientar as decisões dos gestores?" 

A teoria dos shareholders ou a teoria dos stakeholders? Uma breve discussão sobre as duas abordagens está neste link, referente a um artigo que escrevi em 2012 (não publicado), onde, concluía-se a superioridade da teoria dos shareholders por uma única razão primordial: sua mensurabilidade, fator este não existente na literatura da teoria dos stakeholders.

Num sentido de ampliar a discussão e apontar uma nova direção é que se desdobra a discussão do artigo científico de Joseph A. McCahery, Erik P. M. Vermeulen e Masato Hisatake, publicado em Abril de 2013 e disponível neste link.

Assim, os autores vão além do chamado modelo bidimensional, onde se aproveitaria o melhor de cada uma das abordagens (shareholders  x stakeholders), e propõem a necessidade de uma terceira dimensão.

Propõe-se uma "Teoria do Modelo Tridimensional de Governança Corporativa". 

"Esse paper argumenta que os investidores e outros stakeholders apreciam a diversidade em estruturas de governança corporativa quando relacionada à crescimento futuro, inovação e criação de valor.

[...]

...nós argumentamos que, em um modelo de governança corporativa tridimensional, estruturas e mecanismos "feitos sob medida" têm um papel importante em melhorar a atratividade geral e a força competitiva de uma companhia" (2013, p. 8, tradução livre).

Para melhorar ainda mais, os autores utilizam os casos dos IPO's do Facebook e da LinkedIn, além de diversas outras empresas, para exemplificar evidências empíricas favoráveis a seu modelo.

Sem mais!

Até o próximo artigo!