Sobre a Equifinalidade e Teoria da Contingência

Olá, boa noite.

Hoje a publicação será mais curta que o normal, e o propósito é apenas o de compartilhar ideias interessantes ligadas às nossas áreas. Neste caso em especial, esta é a transcrição de uma resposta que produzi em uma prova da disciplina Teorias Organizacionais - que obteve 100% de nota na correção. Desta forma, assumo que o que aí consta é válido.

Bibliografia:

DiMAGGIO, Paul J., POWELL, Walter W. A gaiola de ferro revisitada: isomorfismo institucional e racionalidade coletiva nos campos organizacionais. Revista de Administração de Empresas, v.45, n.2, p.74-89, 2005.

KATZ, Daniel; KAHN, Robert L. Organização e o conceito de sistema. In: ______. Psicologia social das organizações. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1987. Cap. 2- 3, p. 30-87.

Como a equifinalidade, uma das propriedades dos sistemas sociais, é explorada nas teorias organizacionais? Aponte e explore esta propriedade em uma das teorias organizacionais.

R: Katz e Kahn descrevem um modelo de sistema de input-output de energia que baseia-se na teoria de sistema aberto, exposta por von Bertalanffy em 1956, indicando a aplicabilidade dos conceitos de sistemas das ciências naturais aos problemas das ciências sociais. Assim, os sistemas sociais, dentre eles as organizações, possuiriam nove características comuns aos sistemas abertos, dentre estas, o princípio da equifinalidade. De acordo com esse princípio, um sistema pode alcançar, por uma variedade de caminhos, o mesmo estado final, partindo de diferentes condições iniciais. Entretanto, à medida em que os sistemas abertos se deslocam em direção a mecanismos regulatórios para controlar suas operações, a quantidade de equifinalidade pode ser reduzida. Conforme pedido na questão, escolherei a Teoria da Contingência para apontar e explorar esta propriedade. Esta teoria estabelece que não há uma estrutura organizacional única que seja altamente efetiva para todas as organizações; para ser efetiva, uma organização precisaria adequar sua estrutura a seus fatores contingenciais, e assim ao ambiente, através de análises de seu desempenho. Ao contrário, por exemplo, da teoria institucional, que descreve o processo de isomorfismo como necessário para o sucesso organizacional em campos organizacionais, a teoria da contingência estabelece que existem diversos tipos de estrutura possíveis para se alcançar o sucesso, dependendo de uma análise dos fatores contingenciais para ser estabelecida.

Sobre Empresas Estatais - Shleifer e Vishny/1997

Na última publicação, havia sido dito que o próximo post seria sobre um artigo de David Hirshleifer, Angie Low e Siew Hong Teoh, chamado "Are Overconfident CEOs Better Innovators?", publicado no Journal of Finance. Entretanto, a análise crítica deste material ainda não será publicada hoje mas, sim, no futuro. O motivo deste ajuste é o texto sobre Governança Corporativa de Andrew Shleifer e Robert W. Vishny, conforme citação bibliográfica abaixo:

SHLEIFER, A. & VISHNY, R.W. 1997. A survey of corporate governance. JOURNAL OF FINANCE 52(2):737-783.

Como o título sugere, é uma ampla pesquisa sobre Governança Corporativa. Aliás, uma excelente obra que recomendo como leitura obrigatória para qualquer um interessado no assunto.

Todo o artigo é muito bom, porém um pedaço específico me chamou demais a atenção e, por isso, será aqui transcrito, em tradução livre de quem vos escreve. 

Qualquer semelhança com nosso país, que não é citado no texto, não é mera coincidência.

páginas 767-768

 "Cooperativas e Propriedade Estatal

Nós sugerimos que, em algumas situações, concentração de propriedade pode não ser ótimo porque os stakeholders que não são shareholders, como administradores, empregados e consumidores são deixados com poucos benefícios [...] Por exemplo, firmas privadas com grandes investidores podem não proporcionar qualidade suficiente ou enganar os stakeholders da firma devido a seu foco exclusivo nos lucros. Essa lógica tem sido usada para explicar porque planos de saúde, escolas infantis e até estabelecimentos varejistas são às vezes melhor oferecidos por cooperativas, incluindo cooperativas de consumidores. Ao votar pelos preços e pela qualidade, os stakeholders conseguem um resultado melhor do que seria com um proprietário com foco na maximização dos lucros.

Um argumento similar tem sido usado para justificar a propriedade estatal de firmas. Quando há poder monopolizado, externalidades, ou probemas de distribuição de renda, as firmas privadas com foco em maximização de lucros podem falhar em lidar com estas questões. Um político "publicly spirited) (publicly spirited politician, no original), pode então melhorar a eficiência ao controlar as decisões da firma. Tal argumento de bem-estar social é subjacente ao caso tradicional de propriedade estatal de ferrovias, eletricidade, prisões, escolas, saúde pública e muitas outras atividades (Laffont e Tirole (1993), Sappington e Stiglitz (1987)). Versões deste argumento são usadas para justificar a propriedade estatal de indústrias também.

Com algumas exceções de atividades onde a argumentação sobre propriedade estatal "é vencedora" (carries the day, no original), como a polícia e as prisões (Hart, Shleifer e Vishny (1997)), a realidade da propriedade estatal é amplamente inconsistente com este argumento de eficiência. Primeiro, firmas estatais não parecem servir ao interesse público melhor que as firmas privadas. Por exemplo, em muitos países as empresas estatais são mais poluidoras que as firmas privadas. De fato, os problemas de poluição são mais severos nos países ex-comunistas (former communist, no original) que foram dominados por firmas estatais (Grossman e Krueger (1993)). Segundo, contrário ao que diz a teoria, as firmas estatais são tipicamente extremamente ineficientes (tipically extremely inneficient, no original), e suas perdas resultam em enormes despesas nos tesouros de seus países (Kikeri, Nellis e Shirley (1992) e Boycko, Shleifer e Vishny (1995) pesquisam a evidência relevante). Em sua frequente desconsideração por objetivos sociais, além de sua extrema ineficiência, o comportamento das firmas estatais é inconsistente com a justificativa de eficiência para sua existência.

haters gonna hate

A visão da governança corporativa tomada neste artigo ajuda a explicar os principais elementos do comportamento das firmas estatais. Enquanto na teoria essas firmas são controladas pelo público, o controle de facto pertence aos burocratas. Esses burocratas podem ser pensados como possuindo direitos de controle extremamente concentrados, porém sem direitos a fluxos de caixa significantes, porque a propriedade dos fluxos de caixa da firma é efetivamente dispersada entre os pagadores de impostos do país. Além do mais, os burocratas tipicamente têm objetivos próprios que são muito diferentes do bem-estar social, e são ditados por interesses políticos (Shapiro e Willig (1990), Boycko et al (1996), Shleifer e Vishny (1997). Em resumo, os burocratas que controlam as firmas estatais têm, at best, apenas uma preocupação indireta com os lucros (porque os lucros fluem para o orçamento do governo), e têm objetivos que são muito diferentes do interesse social. No entanto, eles têm virtualmente poder completo sobre essas firmas, e podem dirigi-las para perseguir qualquer objetivo político. Propriedade estatal é então um exemplo de controle concentrado sem direitos a fluxos de caixa e com objetivos socialmente prejudiciais. Vistas desta perspectiva, a ineficiência das firmas estatais não é surpreendente.

 Alguma relação com o texto?

O reconhecimento da enorme ineficiência das firmas estatais, e as pressões sobre os orçamentos públicos, têm criado uma resposta comum around the world nos últimos anos, chamada privatização."

Análise Crítica: Artigo sobre Problemas de Agência em Firmas de Capital Aberto Edgerton/2012

O texto de hoje é sobre um artigo bastante recente sobre a Teoria da Agência, "Agency Problems in Public Firms: Evidence from Corporate Jets in Leveraged Buyouts”, cuja autoria é de Jesse Edgerton, publicado no Journal of Finance , volume 67 Edição 6, Dezembro, página 2187 a 2213, no ano de 2012.

Escolheu-se este material (assim como o próximo post), pois eu tive que fazer uma análise crítica de um artigo recente publicado em periódico de alto fator de impacto. Desta pesquisa, encontrei dois artigos muito interessantes - este que citarei hoje sobre Jets e outro, o próximo artigo do blog, sobre o efeito de CEO's superconfiantes em empresas de inovação, também publicado no Journal of Finance, que é classificado como A1 no Sistema Qualis Periódicos para Administração e possui altíssimo fator de impacto:

"O fator de impacto do The Journal of Finance cresceu de 4.218 em 2011 para 4.333 em 2012. JF está agora colocado como o primeiro lugar entre 86 periódicos de Negócios, na categoria de Finanças, e o terceiro lugar entre 332 periódicos na categoria Economia (tradução livre do autor)". (20/06/2013, clique aqui para ler a notícia na origem).

Jesse Edgerton possui Ph.D. em Economia pelo M.I.T. em 2009 e, atualmente, trabalha com Estratégia Global de Macro Crédito na The Goldman Sachs Group, Inc., além de possuir uma notável carreira profissional, passando pelo Federal Reserve Bank of New York, Federal Reserve Board e MIT Department of Economics. Além do Journal of Finance, o autor já publicou em outro periódico com alto fator de impacto, Journal of Public Economics, em 2010.

A discussão gira em torno da Teoria da Agência. A frase inicial do artigo é: “managers de uma firma podem às vezes tomar ações para se beneficiar às custas dos investidores da firma” (p. 2187). Uma crítica implícita no artigo é sobre a falta de transparência (transparency) em empresas nos E.U.A., tema este citado em palestras de financistas renomados, como Prof. Frank LaRocca, Ph.D.: “é possível que os executivos consumam em demasia jatos corporativos se os shareholders estiverem impossibilitados de monitorá-los ou incentivá-los de maneira apropriada” (p. 2188).

Edgerton examina dados de frotas de jatos corporativos operados por empresas de capital aberto e empresas controladas por Private Equity Funds, PE-funds, grandes fundos de investimento que realizam Leveraged Buyouts para tomar o controle de empresas de seu interesse. Alguns autores argumentam que “os executivos exercem muito controle sobre suas próprias compensações e frequentemente decidem por pagamentos excessivos a si próprios”. Neste sentido, este paper traz “nova evidência” através da “mensuração de um tipo particular de comportamento das firmas quando há potencial para abuso gerencial – o uso de jatos corporativos” (p. 2188).

Quem acha que vai andar desses "numa boa", depois que virar CEO, deve se preocupar com os estudos do Edgerton.

Assume-se que grande parte das atividades de executivos ligadas ao uso de jatos corporativos é perfeitamente consistente com a maximização do valor dos shareholders. Assim, o autor busca “fazer a distinção entre o uso excessivo e o eficiente dos jatos corporativos através da comparação entre frotas de jatos em firmas de capital aberto com aquelas das firmas controladas por PE funds (2012, p. 2188). Entretanto, expõe-se que "o uso de jatos em si pode ser oneroso, com custos operacionais podendo alcançar USD 5 milhões por jato/ano (com USD 1 milhão sendo “bem típico”)".

Edgerton comenta que “um grande conjunto de evidências sugere que a abordagem dos PE funds obtém êxito em melhorar a eficiência em companhias de portfólio” (p. 2188). Há três componentes identificados como chaves para a abordagem das PE-owned firms: 1) alta alavancagem, 2) gerência altamente sensível a desempenho e monitoração ativa das atividades da firma por profissionais habilidosos. Estas mudanças, segundo o autor, têm a intenção de transformar as firmas em organizações melhor gerenciadas e mais eficientes. Além disso, existe uma grande quantidade de evidência que sugere que, quando os PE funds tomam o controle, a eficiência das companhias de portfólio aumenta.

Por esse motivo,o autor interpreta as frotas de jatos observados em companhias de portfólio PE-owned como um benchmark de eficiência contra o que comparar as firmas de capital aberto. Isto é, se as firmas de capital aberto têm frotas maiores que as firmas de capital próprio, “eu interpretarei isto como evidência de uso excessivo de jatos em firmas de capital aberto” (p. 2189).

A partir daqui, Edgerton oferece seu modelo de Seleção de Propriedade das Private Equity funds, seguido de especificações das duas amostras que utiliza, além de detalhes sobre a coleta e tabulação de dados. Após esta etapa, o autor realiza diversas regressões para testar empiricamente suas hipóteses. Toda esta informação, contudo, será apenas resumida a seguir e não será replicada integralmente aqui apenas por eu entender que um leitor "casual" de tópicos sobre business finance não conseguirá compreender, sendo mais interessado na ideia geral por trás do trabalho e suas conclusões. Para o leitor mais interessado, seja um acadêmico, seja por outra razão, é possível clicar aqui e verificar diretamente no artigo original (são regressões OLS simples).

Afinal de contas, as firmas de capital aberto tendem a oferecer mais privilégios ao management? 

Primeiro, Edgerton testa uma amostra transversal de firmas, e os resultados de todas as regressões apontam apóiam sua hipótese nula. Depois, o autor utiliza uma outra amostra, contendo firmas que eram de capital aberto e passaram por um Leveraged Buyout. O resultado pode ser exemplificado pela imagem abaixo:

O primeiro gráfico representa a Fração de Firmas que possuíam pelo menos um Jato durante o tempo, tendo como referência anos "antes da LBO" e "depois da LBO". É notável que, nesta amostra, depois da LBO, muitas empresas deixaram de possuir jatos, mesmo que fossem frações (o autor toma isso em consideração).

O segundo gráfico representa a relação entre Assentos em Jatos e Receitas Anuais. A mesma redução significativa é notada.

Estes resultados, assim como todos os outros citados no artigo, corroboram com o benchmark de Edgerton, ou seja, as empresas que são PE-owned realmente são mais eficientes do que as de capital aberto e, mais importante, privilégios com jatos, que consomem recursos significativos, são efetivamente reduzidos após as LBOs.

Como acontece essa redução? Aparentemente, pela troca de CEO! O autor escreve que “uma simples inspeção dos dados sugere que há uma relação clara entre as firmas que reduziram suas frotas após o buyout e as firmas que tiveram mudanças em seus CEO’s” (p. 2205-2206).

"[...] as reduções de frota observadas em firmas que passaram por LBO’s são, de fato, correlacionadas com executivos que desfrutaram de privilégios especialmente generosos e pacotes de compensação no período anterior ao LBO que tenderam a ser removidos após o LBO" (p. 2206).

É... não adianta nada "se aproveitar" e depois ser demitido por isso!

Conclusões de Edgerton

“Este paper apresenta evidência que mostra que firmas pertencentes a fundos de Private Equity em média possuem menores frotas de jatos do que empresas de capital aberto ou privadas que não são de Private Equityfunds. Essa diferença não é propensa a ser influenciada por variáveis omissas na análise transversal, já que também há claras reduções no tamanho da frota entre empresas de capital aberto que foram alvos de LBO’s privados” (p. 2211).

O autor argumenta que estes resultados são bastante consistentes com a presença de problemas de agência em uma substancial minoria de firmas de capital aberto. “Eu vejo esses resultados como contribuições um pouco diferenciadas para o debate sobre a severidade dos problemas de agência nas firmas de capital aberto e a necessidade de mais reformas na compensação executiva. A propriedade dos PE funds claramente reduz as frotas de jatos, e há muitas firmas de capital aberto cujas frotas parecem ser maiores do que os padrões das firmas PE-owned. [...] Apesar disso, firmas de capital aberto com frotas de jatos excessivas são a minoria. Este tipo de problema de agência que se manifesta em frotas de jatos com tamanho excessivo estão longe de ser onipresentes em empresas de capital aberto” (p. 2212).   

IPO's do Facebook e LinkedIn: Modelo Tridimensional de Governança Corporativa

Ainda na "onda" do artigo anterior, onde comenta-se sobre o modelo tridimensional de governança corporativa proposto por Joseph A. McCahery, Erik P. M. Vermeulen e Masato Hisatake em 2013 (conforme citação completa abaixo), serão transcritas, em tradução livre, partes do paper em questão onde os autores mostram detalhes sobre o processo de IPO do Facebook e do Linkedin, sempre focados nos detalhes sobre governança corporativa e comparando o relativo fracasso do IPO do Facebook em relação ao sucesso do IPO do Linkedin.

McCahery, Joseph A., Vermeulen, Erik P. M. and Hisatake, Masato, The Present and Future of Corporate Governance: Re-Examining the Role of the Board of Directors and Investor Relations in Listed Companies (April 21, 2013). Lex Research Topics in Corporate Law & Economics Working Paper No. 2013-3; ECGI - Law Working Paper No. 211. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=2254520 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2254520

"[...] então, há os investidores do Facebook.Quais são as suas visões sobre o Facebook? Bem, isso depende bastante da data em que os investimentos foram feitos. O fundador Mark Zuckerberg e funcionários antigos obtiveram grandes ganhos da oferta pública inicial (IPO) di Facebook na NASDAQ em Maio de 2012. Além disso, investimentos em estágio inicial obtidos através de angels e fundos de capital de risco no Facebook haviam sido altamente lucrativas. Por exemplo, o angel Peter Thiel, que é considerado o primeiro grande investidor do Facebook, fez um investimento de USD 500.000,00 e recebeu aproximadamente 10% da companhia em 2004. O retorno estimado deste investimento é mais que 2.000 porcento, baseado nas transações privadas antes do IPO, na venda de 16,8 milhões de ações ordinárias durante a IPO em Maio de 2012 (por um total de aproximadamente USD 638 milhões) e a emissão de 20,1 milhões de ações ordinárias depois do vencimento do período lock-up em Agosto de 2012 (por um total de USD 396 milhões). (p. 3)
[...]
Foi amplamente esperado que o Facebook tivesse um dos IPO's de maior sucesso na história dos mercados de capitais dos Estados Unidos. E, como esperado, o IPO foi precificado a USD 38,00 por ação, num preço com o qual o Facebook conseguiu levantar uma quantidade de USD 16 bilhões - fazendo este o terceiro maior IPO da história dos E.U.A.
No dia 18 de Maio de 2012 (aniversário do tradutor), a negociação de ações do Facebook na NASDAQ abriu a um promissor USD 42,05 por ação, porém o IPO falhou em produzir o geralmente esperado alto retorno do primeiro dia (generally expected high first-day return). Pesquisa empírica analisando 2.634 empreendimentos de risco apoiados em IPO's, desde 1980 até 2010, mostra que a média do first-day pop é 27,9%. O pequeno 0,6% do pop do Facebook claramente também decepcionou um grande número de investidores que compraram ações na offering ou adquiriram-nas através das transações privadas pre-IPO. (p. 3-4)

 

[...]
Notavelmente, o IPO decepcionante do Facebook aconteceu precisamente como os experts de governança corporativa haviam predito. Quando o Facebook anunciou que iria adotar uma estrutura de governança similar a de outras companhias de social media listadas no mercado de capitais recentemente, como Groupon e Zynga, eles (o Facebook) já deram um aviso aos investidores que a criação imediata de valor para os shareholders não seria a maior prioridade para o Facebook. A muito citada emissão de ações com múltiplos votos dá ao fundador do Facebook Mark Zuckerberg um controle dos votos em excesso em relação ao seu papel na companhia. De fato, ele possui aproximadamente 28% de sua companhia após o IPO, mas a estrutura de ações dual class permite a ele exercer 56,9% do poder de votação, reduzindo, assim, os direitos dos shareholders e reduzindo a influência do conselho de diretores. (p. 4-5)
[...]
Não há resposta fácil. Se você peguntar aos advogados da escola "antiga" ou convencional de governança corporativa, eles apontarão para o problema de agência entre Mark Zuckerberg e os investidores públicos. Eles não veem razão que justifique o porquê de Mark Zuckerberg deveria operar sem os mecanismos e instituições legais que incorporam mecanismos de monitoramento e garantem aos managers selecionarem projetos de alto valor presente líquido. Apesar da teoria convencional de governança corporativa, pesquisas recentes em mecanismos de governança sugerem uma perspectiva mais germana. Alternativamente, experts menos conservadores olham através deste modelo unidimensional de controlar comportamentos errôneos da gerência e aumentam valor para os shareholders e para os stakeholders. Eles propõem uma estratégia de investimentos a longo prazo suplementada por restrições institucionais e ativismo por partes dos shareholders. Ao desenvolver sua teoria, o rationale em adicionar uma oura dimensão ao modelo principal-agent é o de estabelecer e proteger comprometimentos de longo prazo e confiança dentro da companhia. [...] Assim, no caso do Facebook, isso significa que os shareholders deveriam entender que estão investindo no Mark Zuckerberg, se renderem ao compromisso de longo prazo e focarem sua atenção no fundados do Facebook. Nesta instância, como em outras, os shareholders deveriam ficar confortáveis com as altas taxas de satisfação entre os stakeholders mais importantes da companhia, seus usuários e empregados.Se aceitarmos um modelo bidimensional de governança corporativa, o caso do Facebook sugere que resta um problema. Mecanismos de governança corporativa que são desenhados para se alinhar aos interesses de longo prazo dos stakeholders do Facebook (seus empregados e seu crescente número de usuários) e os interesses de curto prazo dos investidores aparentam ser inconsistentes e mutuamente exclusivos. Uma outra dificuldade pode aparecer na disponibilidade de métodos de incentivar os investidores de longo prazo. Apesar disso, nós usamos a análise do Facebook e de outras companhias em crescimento para desenvolver uma nova teoria da governança corporativa que nós já observamos em prática. O argumento teórico apresentado neste paper sugere que um modelo tridimensional, onde o foco no crescimento futuro e criação de valor é a chave, ajuda a resolver o dilema da governança corporativa que resulta do desequilíbrio entre as estratégias de investimento a curto prazo e a perspectiva de longo prazo.[...] Para entender melhor as dinâmicas entrelaçadas entre as três dimensões da governança corporativa, considere o IPO da LinkedIn, outra companhia de social media.

Similar ao Faceook, a parte mais controversa da estrutura de governança corporativa do LinkedIn é seu uso de ações com múltiplos votos. A partir do seu IPO em 18 de Maio de 2011 (de novo, aniversário do tradutor! \o/), o co-fundador Reid Hoffman, junto com investidores-chave de capital de risco compraram ações de classe B, que os davam 10 votos por ação. As ações de classe A, com um voto por ação, foram oferecidas ao público. Através do modelo unidimensional de governança corporativa, as práticas reforçariam o poder de shareholders controladores o que seria, então, inaceitável. Apesar disso, Reid Hoffman, que também é o chairman do conselho de diretores do LinkedIn (e parceiro part-time em uma firma de capital de risco no Vale do Silício), tem (direta ou indiretamente) uma parte minoritária de aproximadamente 16,3% das ações existentes de classe A e B, porém controlava aproximadamente 61,5% do poder de votos em 31 de Dezembro de 2012. 

Reid Hoffman

Ainda, a considerada fraqueza da governança corporativa não diminuiu o interesse dos investidores. Uma explicação plausível para esta situação é que os investidores normalmente sofrem de miopia, dando pouca atenção aos detalhes. Entretanto, no caso do LinkedIn, sua "cegueira" deu a eles lucros enormes. Foi apenas sorte (a comparação entre mercado de capitais e cassinos é frequentemente feita) ou alguma outra coisa? Vamos retornar a nossa comparação entre LinkedIn e Facebook.

Em contraste com o Facebook, Linkedin possui prospects atraentes e com crescimento sustentável. Enquanto o Facebook experimentou um crescimento esperado em seus produtos mobile, sem conseguir monetizá-los, o LinkedIn rapidamente se tornou a ferramenta dominante de social media para networking profissional.  Mais importante, as companhias estão cada vez mais utilizando o serviço pago de recrutamento do LinkedIn para encontrar e selecionar empregados talentosos. A previsão de crescimento atual do LinkedIn (mais que sua performance financeira atual) o distingue dos demais. Seus usuários amam seus produtos. Ainda mais, o LinkedIn conseguiu uma posição top-5 no ranking das melhores companhias tech para se trabalhar em 2013. Note que seu CEO, Jeff Weiner, recebeu um suporte dos empregados de 91%. 

Jeff Weiner

O que é mais interessante é que seu preço da ação tinha subido mais de 150% em 31 de Dezembro de 2012, satisfazendo tanto os investidores de curto prazo quando os de longo prazo. Mas, como nossa pesquisa mostrará, crescimento em si próprio não é suficiente. Assim, para assegurar que investidores de curto prazo e os "ativistas" não "interferissem" com o crescimento sustentável de longo prazo, o LinkedIn entendeu que seria crucial comunicar de forma precisa e consistente com ambos tipos de investidores sobre seu modelo de negócio, desenvolvimento de produtos, impacto econômico e, mais importante, prospect de crescimento. Além disso, as relações que funcionam bem do LinkedIn e o serviço de comunicações corporativas construiu uma estratégia efetiva de mercado de capitais que é refletida em seu desempenho positivo na IPO, sugerindo que uma comunicação clara do prospect de crescimento da companhia é um dos elementos mais importantes no modelo tridimensional de governança corporativa." (p. 4-7)

Teoria do Modelo Tridimensional de Governança Corporativa

Depois de um justificado tempo ausente, este blog retornará a suas atividades a partir de hoje!

O assunto do artigo de hoje é, para o autor, um chamado mindblow, pois se refere se maneira muito clara e atual sobre uma problemática polêmica dentro dos estudos de Governança Corporativa, propondo uma nova resposta para a questão: "qual modelo é o mais adequado para orientar as decisões dos gestores?" 

A teoria dos shareholders ou a teoria dos stakeholders? Uma breve discussão sobre as duas abordagens está neste link, referente a um artigo que escrevi em 2012 (não publicado), onde, concluía-se a superioridade da teoria dos shareholders por uma única razão primordial: sua mensurabilidade, fator este não existente na literatura da teoria dos stakeholders.

Num sentido de ampliar a discussão e apontar uma nova direção é que se desdobra a discussão do artigo científico de Joseph A. McCahery, Erik P. M. Vermeulen e Masato Hisatake, publicado em Abril de 2013 e disponível neste link.

Assim, os autores vão além do chamado modelo bidimensional, onde se aproveitaria o melhor de cada uma das abordagens (shareholders  x stakeholders), e propõem a necessidade de uma terceira dimensão.

Propõe-se uma "Teoria do Modelo Tridimensional de Governança Corporativa". 

"Esse paper argumenta que os investidores e outros stakeholders apreciam a diversidade em estruturas de governança corporativa quando relacionada à crescimento futuro, inovação e criação de valor.

[...]

...nós argumentamos que, em um modelo de governança corporativa tridimensional, estruturas e mecanismos "feitos sob medida" têm um papel importante em melhorar a atratividade geral e a força competitiva de uma companhia" (2013, p. 8, tradução livre).

Para melhorar ainda mais, os autores utilizam os casos dos IPO's do Facebook e da LinkedIn, além de diversas outras empresas, para exemplificar evidências empíricas favoráveis a seu modelo.

Sem mais!

Até o próximo artigo!

Este Blog não morreu!

Olá,

apesar da falta de publicações, venho a comunicar a nosso público-alvo que as atividades deste blog encontram-se apenas em "espera", devido à impossibilidade do autor em reservar tempo para as publicações, pois encontra-se cursando um Mestrado em Administração que lhe está ocupando 110%.

O plano é retornar às atividades ainda em Maio/2013, onde serão retomados os artigos sobre temas ligados à Administração, Economia, Sociologia e outros.

Um grande abraço,

Leonardo Chalhoub

"Social Media Marketing não é baratinho"

O próximo artigo seria sobre Social Media, porém foi encontrado o material abaixo, escrito há dois anos atrás, que está tão bom, mas tão bom, que foi replicado...

FONTE: http://wgabriel.net/2010/06/17/social-media-marketing-nao-e-baratinho/

Twitter do autor: https://twitter.com/wgabriel1

"Social Media Marketing não é baratinho"

17/06/2010 por wgabriel

Quem concluiu que social media marketing é uma atividade barata precisa enxergar mais. Essa crença pode ser fatal não apenas para os profissionais de marketing digital, mas principalmente para quem os contrata: os clientes. Se é barato, é porque algum recurso foi diminuído para que o preço baixasse. E como no social media marketing os principais recursos são tempo, criatividade e atenção, aceitar um precinho camarada pode ser uma roubada.

Claro que não é razoável colocar uma superprodução de TV como parâmetro para dizer que a produção de uma ação de social media marketing é barata. O alto preço da mídia televisiva não é apenas devido a sua alta visibilidade por vários públicos, mas também por causa da quantidade de recursos técnicos e humanos que ela movimenta.

É certo que, geralmente em ações de social media marketing, a quantidade de recursos técnicos e humanos é bem inferior à produção de um comercial de TV e sua veiculação. Contudo, não é só por isso que se calcula o preço de uma campanha. O mais caro recurso de campanhas on-line é justamente o que faz seu sucesso: o pensamento digital, planejado, criativo e atento para trabalhar bem com Internet. É a sacada totalmente alinhada com os conceitos da Internet, que as boas e afinadas equipes digitais geralmente conseguem ter. A TV, por exemplo, também não só exige esse pensamento, essa sacada, como cobra caro por essa expertise. Por que seria diferente com as demais mídias?

Os profissionais de marketing digital precisam manter sua postura de profissionais que também são, de executivos de marketing especialistas como outros gabaritados. Eles e seus clientes precisam enxergar que trabalham com uma inteligência de marketing ainda especializadíssima, cuja chance de erro é alta por ainda não se saber muito bem qual o padrão de sucesso para trabalhar com mídias sociais. Então, se a chance de erro ainda é alta, imagine você se trabalhar com equipes despreparadas e baratinhas…

Aliás, para quem acha também que social media marketing não gasta recursos, é importante ler um pouco sobre comunicação integrada. Uma atividade isolada de social media marketing, sem ligação com uma estratégia maior dentro de uma campanha, está fadada ou ao sucesso limitado e temporário ou ao completo fracasso.

Ações vitoriosas de social media marketing se baseiam em relacionamentos duradouros e conteúdo relevante específico para o público-alvo.

Se sua agência ou seu cliente acreditam em precinho para ações de social media marketing, talvez seja por isso que eles ainda não deram resultado, porque correm atrás do próprio rabo.

Aspectos do Empreendedorismo

O artigo de hoje tem como tema o empreendedorismo, assunto considerado assustador para muitos brasileiros. A maioria dos livros que o autor deste artigo já escreveu sobre empreendedorismo envolve principalmente motivação e persistência. Por isso, neste texto, serão explorados alguns pontos mais diretos.

Para se ter um negócio, é preciso produzir algum produto ou serviço e vendê-lo a alguém numa progressão  contínua, consistente e, de preferência, crescente ao longo do tempo.

É aqui, já no princípio, que a questão se torna complexa: O que vender? E como?

Vamos em frente... como empreender sendo:

• um adulto com 30 anos;
• ganhando um "bom" salário de R$ 2.500,00 / mês (apenas);
• com despesas mensais de R$ 2.800,00 / mês (fica sempre no crédito).

??????

Como? Não há mágica e é difícil.

Porém, para os pessimistas, Chico Xavier foi bem claro:

Então, vamos ao começo: tudo começa com uma boa ideia.

Primordialmente, você deve pensar em como ser útil à sociedade.

Em um artigo anterior, chamado Vendas Vendas Vendas, foi exposto o seguinte:

"Existe demanda em escala global para uma infinidade de produtos e serviços... desta forma, estatisticamente, seria muito difícil que uma pessoa conseguisse a tremenda façanha de ser um inútil completo e não conseguir vender nada, nunca.

Claro que existem diferentes oportunidades em relação a retornos: se você vive com comissões de vendas de apartamentos de luxo, seu retorno é muito maior, e sempre será, em relação a quem está vendendo biscoitos de polvilho na praia de Araruama-Rj."

Ou seja, se você pensar bem, não é tão difícil assim ser útil...

Aí vem uma segunda questão: Quanto você quer ganhar? 

Uma dona-de-casa poderia ganhar R$ 800,00 / mês sem sair de casa, pintando as unhas das vizinhas em suas horas livres. Porém nem todo mundo deseja ganhar "apenas" R$ 800,00 / mês.

Então este é o segundo contraponto: deve-se escolher uma oportunidade que te renda o suficiente.

Há histórias diversas sobre pessoas que ficaram desempregadas e tiveram boas ideias, como por exemplo a de uma empreendedora que começou a cozinhar pães e cucas em casa e sair à rua, de porta em porta, para vender seus produtos. Três anos depois, uma grande padaria já estava estabelecida.

Este é o terceiro ponto: um empreendedor precisa ter visão de futuro e entrar em um negócio que talvez lhe dê pouca renda no início, mas que valerá a pena em certo prazo.

O quarto ponto é a questão da Falta de Dinheiro.

Se você está sem dinheiro, aparentemente não há como investir. Entretanto, você ainda pode empreender em prestação de serviços, por exemplo, ou utilizar os poucos recursos que você ainda possui para entregar algum valor a seus clientes. Um exemplo está na imagem abaixo:

O dono do Espeto Potter e a Linguiça Filosofal provavelmente não tinha recursos para abrir uma indústria, nem uma agência de publicidade, porém ele investiu bem pouco, comprou carnes, foi para a rua, e agora está lá, ganhando bem mais dinheiro do que a maioria dos funcionários brasileiros (além disso, não tem chefe, não paga impostos, come carne todos os dias, trabalha no horário que melhor lhe convir, e por aí vai).

Não é preciso um escritório lindo e caro para ganhar dinheiro.

Ainda neste ponto da falta de dinheiro, importante por ser o maior motivo de desculpas esfarrapadas de quem não quer empreender, há ainda as alternativas intelectuais: uma pessoa, ao terminar uma faculdade, um mestrado,  por exemplo, obtém qualificações para atuar ou empreender em diversas áreas que antes lhe eram impossíveis. Ou seja, sem investimentos altos, ainda assim é possível visualizar um futuro empreendimento, por mais que talvez demore um tempo para que você consiga realizar suas intenções.

O quinto ponto é o Risco.

Claro que há riscos...

Qualquer empreendimento pode fracassar.

E daí?  ¬¬

Donald Trump, por exemplo, já faliu quatro vezes...

E existem muitas outras histórias de vencedores que falharam diversas vezes durante suas trajetórias.

Um grande abraço, até o próximo artigo, e lembrem-se: sejam úteis à sociedade.

Donald Trump

Lições de Seth Godin, ex-Yahoo

Neste artigo, encontram-se transcritos alguns trechos do livro Quebre as Regras, Reinvente, de Seth Godin, 2012, (visite o blog dele).

"Há dois erros que alguém pode cometer no caminho para a verdade. Não completar o caminho e não começar."

Siddharta Gautama

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A pessoa que mais fracassa geralmente vence

p. 73-74

Provavelmente vale a pena desenvolver isso um pouco.

Se você fracassar uma vez, e se for uma grande falha, você não fracassou o máximo. O jogo acabou, você é um fracassado, você foi pego, você foi preso. Mas você não fracassou o máximo.

Se você nunca falhar, ou você é muito sortudo ou nunca lançou nada.

Mas, se você foi suficientemente bem-sucedido para ter o privilégio de fracassar da próxima vez, então você está a caminho de uma série de fracassos. Fracasso, sucesso, fracasso, fracasso, fracasso, sucesso - você entendeu.

Fale com qualquer pessoa bem-sucedida. Ela ficará feliz em lhe contar sua série de fracassos.

Lancei uma gravadora e fracassei. Comecei um negócio de arrecadação de fundos baseado em lâmpadas e fracassei. Lancei o primeiro aquário em videocassete e fracassei. Publiquei vários livros e fracassei.

A parte em que venci? Aprendi com cada um desses fracassos.

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p. 76

Que alívio deve ter sido para Elizabeth Gilbert quando seu livro seguinte, Comprometida: uma história de amor, não vendeu tão bem quanto Comer, rezar, amar. Pronto, passei por isso, agora posso escrever de novo.

Identificar a "síndrome" do segundo livro, o problema do segundo disco, o desafio das expectativas - e confrontar o chefe ou os acionistas com isso, escrevendo, falando a respeito e trabalhando incessantemente para destruí-lo - é a melhor maneira de voltar ao motivo que o levou a fazer o que quer que tenha feito inicialmente.

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A coisa certa a fazer

p. 88

Espero que possamos concordar que há uma obrigação moral em ser honesto, em tratar as pessoas com dignidade e respeito e em ajudar os necessitados.

Eu me pergunto se há também uma obrigação moral em começar.

Eu acredito que há. Acredito que, se você tem a plataforma e a habilidade para fazer a diferença, então o nível do "deve" é ultrapassado e chega-se ao do "tem de". Você tem de fazer a diferença, ou desperdiçará a oportunidade.

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Começar como modo de vida

p.109-110

A inovação é um mistério. A inspiração é bastante imprevisível. Mas é óbvio que, com todos os sucessos que vemos no mercado, nós podemos alcançá-las.

Uma vez que o hábito estiver sedimentado e você se tornar um iniciador, o centro do círculo, você encontrará mais e mais coisas para perceber, instigar e iniciar. O momento certo é construído, e você fica melhor em gerá-lo. Se for dormir sabendo que as pessoas esperam que você inicie coisas no dia seguinte, acordará com uma lista. E, quando você criar uma cultura de pessoas que estão sempre procurando se conectar, melhorar e mexer, o nível aumenta.

Gestão de Pessoas: "A Walt Disney e Seu Público Interno e Externo"

Este texto foi retirado, na íntegra, do livro Gestão de Pessoas, 3ª Ed., p. 188-189, de Idalberto Chiavenato.

A Walt Disney Co. tem três divisões principais: filmes de entretenimento, produtos de consumo e parques temáticos e resorts. A maneira de operar os parques temáticos situados na Califórnia, Flórida, Tóquio e Paris nos mostra como é forte a sua cultura organizacional. A empresa reconhece a importância das pessoas no tratamento de seus clientes, uma vez que os seus colaboradores estão em permanente contato com os clientes e podem criar impressões boas ou más. Daí a sua preocupação em preparar seu pessoal interno (funcionários) para atender ao pessoal externo (clientes ou consumidores).

A Disneyworld e Disneyland utilizam um programa de integração formal, coletivo e serial para assimilar novos colaboradores, para que eles tenham uma nova identidade, desenvolvam atitudes positivas e atendam bem aos clientes. O programa tem oito horas de orientação seguidas de 40 horas de aprendizagem nos parques. A linguagem assume fundamental importância. Não há funcionários, mas apenas "membros do espetáculo". As pessoas não têm cargos, mas papéis. Os clientes são "convidados", os passeios são chamados de "atrações", o pessoal de reforço é "anfitrião de segurança", uniformes são "costumes", acidentes são "incidentes". O programa utiliza os seguintes meios:

1. O departamento de RH da Disney oferece um esquema especial de "boas-vindas" aos novos colaboradores. Eles recebem instruções por escrito sobre seu trabalho - a quem se reportar, o que vestir e o tempo de duração de cada fase do treinamento inicial.
2. No primeiro dia, os novos colaboradores são encaminhados à Universidade Disney para um curso de orientação em tempo integral. Sentam-se quatro em cada mesa, recebem crachás de identificação, tomam café, suco e comem rosquinhas e tortas, enquanto se apresentam uns aos outros para se conhecer. De início, cada novo colaborador fica conhecendo três colegas e se sente parte de um pequeno grupo.
3. Os colaboradores são introduzidos na história e filosofia da Disney através de apresentações audiovisuais. Aprendem que estão no negócio de entretenimento e que são "membros do elenco", cujo trabalho é ter entusiasmo, conhecimento e profissionalismo em servir "convidados" da Disney. Aprendem como exercerão cada um dos papéis envolvidos na produção do "espetáculo". Assim, são convidados a almoçar, a visitar o parque e, depois, são encaminhados a uma área de lazer de uso exclusivo dos colaboradores, que consiste em um lago, pátio de recreação, local de piquenique, instalações de remo e pesca e uma grande biblioteca.
4. No dia seguinte, os novos colaboradores recebem suas atribuições específicas de tarefas como segurança, transporte, limpeza de ruas e alimentação dos convidados (restaurantes). A partir daí, submetem-se a um treinamento adicional de vários dias antes de entrar em "cena". Após aprenderem suas funções, "vestem-se a caráter" e estão prontos para o desempenho.
5. Além disso, os novos colaboradores recebem treinamento adicional sobre como responder às perguntas dos convidados a respeito do parque. Quando não sabem a resposta, podem usar seus aparelhos individuais de comunicação para pedir o auxílio de operadores aparelhados com manuais e prontos para responder a qualquer pergunta ou resolver qualquer problema.
6. Os colaboradores  recebem um jornal Disney intitulado "Olhos e Ouvidos", que dá notícias de atividades, oportunidades de emprego, benefícios especiais, ofertas educacionais etc. Cada edição contém um número generoso de fotos de funcionários que demonstram alto desempenho,
7. Cada gerente Disney passa uma semana por ano em atividades na linha de frente. Deixa sua mesa de escritório e parte para a linha de frente, onde vende ou recebe ingressos, vende pipoca ou organiza grupos de passeio. É a maneira pela qual o pessoal da administração vai para operação para conhecer o que acontece no parque e saber como ajudar a manter a qualidade dos serviços para satisfazer os milhões de visitantes. Todos os gerentes e colaboradores usam crachás e se tratam pelo primeiro nome, não importante o nível hierárquico.
8. Todos os colaboradores que se desligam da empresa respondem a um questionário sobre suas satisfações e insatisfações em trabalhar para a Disney. Com isso, a administração mensura seu sucesso em desenvolver a satisfação dos funcionários e, com isso, a satisfação dos consumidores.

apenas uma inside joke para quebrar o gelo...

Não é de admirar que os colaboradores da Disney tenham tanto sucesso em satisfazer seus "convidados". A atenção que a administração dispensa aos colaboradores faz com que eles se sintam pessoas importantes e responsáveis pelo "show". A ideia de "posse da organização" faz com que eles derramem satisfação sobre os milhões de visitantes com os quais entram em contato. Para obter satisfação do cliente, a Disney investe nos seus colaboradores.

Vendas Vendas Vendas nº 01

Todos estamos realizando vendas diariamente, seja você um empresário ou profissional autônomo - atendendo a clientes externos - ou um funcionário celetista, já que existem clientes internos também, com quem você precisa realizar trocas para se manter em sua  atividade. Além disso, de nada vale uma empresa possuir os melhores profissionais, equipamentos, controle, etc, se não houver o que mantém todo o processo: suas receitas.

Existe demanda em escala global para uma infinidade de produtos e serviços... desta forma, estatisticamente, seria muito difícil que uma pessoa conseguisse a tremenda façanha de ser um inútil completo e não conseguir vender nada, nunca.

Claro que existem diferentes oportunidades em relação a retornos: se você vive com comissões de vendas de apartamentos de luxo, seu retorno é muito maior, e sempre será, em relação a quem está vendendo biscoitos de polvilho na praia de Araruama-Rj. 

Também existem diferentes graus de dificuldade: vender os tais biscoitos de polvilho é muito mais fácil do que vender apartamentos de luxo e, "se você não fechar, não consegue vender" (Roy Alexander e Charles B. Roth, em seu livro "Segredos dos Fechamentos das Vendas").

Então, como fechar? Como concretizar Vendas?

O autor deste artigo gostaria de aproveitar este espaço para dizer que a maioria dos livros sobre o temas "técnicas de vendas" encontrados não possuía embasamento científico algum; os autores simplesmente escrevem assim, por exemplo:

"Phil Taggart, consultor financeiro de Houston para altos executivos, baseia suas perspectivas de vendas em duas palavras simples: para que."

Quem é Phil Taggart? Está vivo ou morto? Em qual ano foi isso? Impossível saber, pois o autor não te fala mais nada sobre este indivíduo até o fim do livro. (Isto é real, não é uma inside-joke).

Assim, a última opção é voltar à minha bíblia (atualmente) do Marketing: "Princípios de Marketing" do Kotler e Armstrong.

Em seu capítulo 16, página 419 da 12ª edição, o texto é claro em suas indicações:

Philip Kotler

"O processo de vendas consiste em várias etapas que o vendedor deve dominar. Essas etapas se concentram na meta de conseguir novos clientes e obter pedidos deles. Entretanto, a maioria dos vendedores passa muito tempo mantendo contas existentes e construindo relacionamentos duradouros com o cliente."

Segundo Kotler, as etapas são: "prospecção e qualificação, pré-abordagem, abordagem, apresentação, demonstração, discussão de objeções, fechamento e acompanhamento".

Ou seja, o fechamento é primordial, porém existem etapas importantes a serem atendidas antes e, como Kotler prega, deve-se estar sempre em busca de novos pedidos e novos clientes.

No próximo artigo desta série, será realizado um aprofundamento sobre algumas destas etapas.

Até logo!

Finanças e Sua Empresa nº 01

Ao perguntar a algum cliente sobre como vão suas finanças, o comum é que a primeira imagem que venha à sua mente é da contagem de caixa, ou do pagamento de boletos, ou talvez se recorde de seus processos financeiros internos, de sua responsável administrativa e também de seu gerente bancário.

Os processos são parte importante e fundamental do dia-a-dia de qualquer negócio, porém as possibilidades oferecidas pela área de Finanças não se limitam a controle financeiro ou a  empréstimos quando "necessário".

Segundo Gitman, no livro "Princípios de Administração Financeira", 12ª Ed., "o termo finanças pode ser definido como a arte e a ciência de se administrar o dinheiro".

A arte e a ciência de se administrar o dinheiro? Incrível, não? O que isso significa??

Com este primeiro texto, iniciaremos uma série ligada à Finanças, onde planeja-se abordar diversos temas da área de forma clara e direta.

O primeiro assunto a ser abordado é a importância do Ciclo Operacional (CO) e do Ciclo de Conversão de Caixa (CCC).

O ciclo operacional é formado pela soma, em dias, da idade média do estoque e  do prazo médio de Recebimentos de suas Contas a Receber. Desta forma, se sua IME (idade média dos estoques) é de 15 dias e seu PMR (prazo médio de recebimento) é de 20 dias, sua empresa possui um ciclo operacional de 35 dias.

Já o CCC é formado subtraindo-se o Prazo Médio de Pagamentos (PMP) do seu CO. Ou seja, se os seus fornecedores lhe fornecem 10 dias para pagamento de suas contas a pagar, então seu Ciclo de Conversão de Caixa é de 25 dias.

A imagem a seguir serve se para entender a dinâmica dos Ciclos.

Ou seja, o Ciclo Operacional contempla todas as etapas da operação, deste a compra de matéria-prima até o momento em que há entrada de caixa, ou recebimentos. Já o Ciclo de Conversão de Caixa é focado na parte financeira, começando no momento em que há desembolsos ou pagamentos e terminando quando há recebimentos.

Entender estes ciclos é fundamental para se determinar a quantidade dos recursos a serem investidos; se não houver dinheiro para mantê-los em andamento, a empresa não conseguirá se sustentar...
A fim de garantir o funcionamento de sua empresa, o empresário precisa investir certa quantia de capital, e é neste sentido que a análise dos ciclos é bastante útil, já que:

• Se diminuir o Prazo Médio de Recebimento, diminui-se o valor imobilizado. Ex: A regra anterior fornecia 30 dias para que os clientes efetuassem os pagamentos; agora, o novo gerente modificou a política de crédito, oferecendo apenas 25 dias. Esta diminuição de 5 dias é o mesmo que dinheiro "liberado" no caixa;
• Se aumentar o Prazo Médio de Pagamentos, o efeito é o mesmo: quanto mais dias para se pagar, melhor. Esta é a grande responsabilidade na hora de negociar com os fornecedores;
• Se diminuir a Idade Média dos Estoques, ou seja, se aumentar o giro de estoques, por exemplo.

E o melhor: tudo isto pode ser mensurado financeiramente!

Até aqui falou-se apenas em DIAS... então, como transformar esta informação em valores para auxiliar na tomada de decisão? Este será o tema do próximo artigo, Finanças e Sua Empresa nº 02.

Até a próxima!

Afinal de contas... o que é Marketing??

Afinal de contas... o que é Marketing?

Tem gente que acha que é colocar outdoors...

Outros acreditam que é contratar uma agência de publicidade...

Pois bem... não é (apenas isso)!

Esta área de concentração é bastante abrangente, com livros da área possuindo mais de 500 páginas...

Além de estar presente na grade de diversas graduações, como Administração, também é objeto de cursos de graduação específicos, como este, da ESPM, de Administração com Foco em Marketing e também de diversas pós-graduações.

Outra coisa importante a se denotar é o curso de Publicidade e Propaganda, que é concentrado nesta seção específica do Marketing. Isso não quer dizer que um administrador não possa trabalhar com marketing; porém, um profissional formado em PP é muito próximo a um arquiteto, quando confrontado com um engenheiro, ou seja, este tipo de pessoa estudou em profundidade diversos aspectos que não são vistos como "importantes" ou "fundamentais" em outros cursos.

Mas, respondendo à pergunta inicial...

Segundo Kotler e Armstrong (p.3, 2009), em seu livro Princípios de Marketing 3ª ed., "a função do marketing, mais do que qualquer outra nos negócios, é lidar com os clientes".

O que isso quer dizer? É lidar com clientes, simples assim?

Isso mesmo... tudo que envolve algum tipo de interação entre seu negócio e seus clientes, é marketing.

Isto envolve:

• Produtos, serviços e estratégias de branding;
• Desenvolvimento de novos produtos;
• Determinação de preços dos produtos;
• Administração das informações de mercado;
• Comportamento de compra dos consumidores;
• Vendas;
• Comunicação de valor ao cliente;
• Canais de distribuição;
• Publicidade, Propaganda e Relações Públicas;
• Criação de Vantagem Competitiva;
• e muitas outras coisas!

Ou seja, o Marketing possui muito a oferecer a quem lhe procura, muito mais que apenas a parte de propaganda.

Um profissional de consultoria pode, assim, agregar valor de diferentes formas a seus clientes, utilizando-se de tudo que a literatura nos proporciona.

E você? Já tem o seu plano de Marketing para 2013?

Abraços, e até o próximo artigo!

Vale a pena investir em Pesquisa e Análise?

Olá, seja bem-vindo(a) ao nosso blog!

A Chalhoub & Maia oferece serviços de consultoria em Administração, solucionando problemas empresariais nos diversos círculos que a compõem, como Finanças, Estratégia, Recursos Humanos, Social Media e outros.

O propósito deste início de atuação digital é oferecer, de forma semanal, conteúdo relevante a todo aquele que busque por assuntos relacionados a Administração.

Nesta primeira postagem, iremos apontar algo comum no mercado atual: a falta de credibilidade que os profissionais de consultoria enfrentam diariamente com seus prospects. Existe até aquela história, uma "piada", que diz que o "consultor cobra caro para dizer aquilo que você já sabe"...

Como profissionais, somos obrigados a defender que esta é uma inverdade.

O real propósito de um consultor em Administração é, ou deveria ser, a maximização da riqueza de seus clientes e, para tanto, é fundamental que as tomadas de decisões sejam realizadas de forma bastante consciente.

Desta forma, existem casos de que o cliente acredita conhecer seu negócio, pois está em contato com dados diariamente, em sua rotina. Porém, o comum é que estes dados nunca sejam analisados, ou seja, a quantidade de informações em potencial nas bases de dados das empresas normalmente ficam fadadas apenas à potencialidade.

Um consultor, primordialmente, coletará todos estes dados conhecidos (relativamente) pelos clientes-proprietários, os organizará e os analisará a fim de buscar informações desconhecidas aos demais e, assim, oferecer a melhor orientação, melhor embasada, que ofereça o menor risco e maior retorno ao contratante.

A parte de pesquisas e análises é fundamental para o serviço de Consultoria - é o primeiro passo para qualquer tipo de planejamento - e sua importância não pode ser menosprezada.