IPO's do Facebook e LinkedIn: Modelo Tridimensional de Governança Corporativa

Ainda na "onda" do artigo anterior, onde comenta-se sobre o modelo tridimensional de governança corporativa proposto por Joseph A. McCahery, Erik P. M. Vermeulen e Masato Hisatake em 2013 (conforme citação completa abaixo), serão transcritas, em tradução livre, partes do paper em questão onde os autores mostram detalhes sobre o processo de IPO do Facebook e do Linkedin, sempre focados nos detalhes sobre governança corporativa e comparando o relativo fracasso do IPO do Facebook em relação ao sucesso do IPO do Linkedin.

McCahery, Joseph A., Vermeulen, Erik P. M. and Hisatake, Masato, The Present and Future of Corporate Governance: Re-Examining the Role of the Board of Directors and Investor Relations in Listed Companies (April 21, 2013). Lex Research Topics in Corporate Law & Economics Working Paper No. 2013-3; ECGI - Law Working Paper No. 211. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=2254520 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2254520

"[...] então, há os investidores do Facebook.Quais são as suas visões sobre o Facebook? Bem, isso depende bastante da data em que os investimentos foram feitos. O fundador Mark Zuckerberg e funcionários antigos obtiveram grandes ganhos da oferta pública inicial (IPO) di Facebook na NASDAQ em Maio de 2012. Além disso, investimentos em estágio inicial obtidos através de angels e fundos de capital de risco no Facebook haviam sido altamente lucrativas. Por exemplo, o angel Peter Thiel, que é considerado o primeiro grande investidor do Facebook, fez um investimento de USD 500.000,00 e recebeu aproximadamente 10% da companhia em 2004. O retorno estimado deste investimento é mais que 2.000 porcento, baseado nas transações privadas antes do IPO, na venda de 16,8 milhões de ações ordinárias durante a IPO em Maio de 2012 (por um total de aproximadamente USD 638 milhões) e a emissão de 20,1 milhões de ações ordinárias depois do vencimento do período lock-up em Agosto de 2012 (por um total de USD 396 milhões). (p. 3)
[...]
Foi amplamente esperado que o Facebook tivesse um dos IPO's de maior sucesso na história dos mercados de capitais dos Estados Unidos. E, como esperado, o IPO foi precificado a USD 38,00 por ação, num preço com o qual o Facebook conseguiu levantar uma quantidade de USD 16 bilhões - fazendo este o terceiro maior IPO da história dos E.U.A.
No dia 18 de Maio de 2012 (aniversário do tradutor), a negociação de ações do Facebook na NASDAQ abriu a um promissor USD 42,05 por ação, porém o IPO falhou em produzir o geralmente esperado alto retorno do primeiro dia (generally expected high first-day return). Pesquisa empírica analisando 2.634 empreendimentos de risco apoiados em IPO's, desde 1980 até 2010, mostra que a média do first-day pop é 27,9%. O pequeno 0,6% do pop do Facebook claramente também decepcionou um grande número de investidores que compraram ações na offering ou adquiriram-nas através das transações privadas pre-IPO. (p. 3-4)

 

[...]
Notavelmente, o IPO decepcionante do Facebook aconteceu precisamente como os experts de governança corporativa haviam predito. Quando o Facebook anunciou que iria adotar uma estrutura de governança similar a de outras companhias de social media listadas no mercado de capitais recentemente, como Groupon e Zynga, eles (o Facebook) já deram um aviso aos investidores que a criação imediata de valor para os shareholders não seria a maior prioridade para o Facebook. A muito citada emissão de ações com múltiplos votos dá ao fundador do Facebook Mark Zuckerberg um controle dos votos em excesso em relação ao seu papel na companhia. De fato, ele possui aproximadamente 28% de sua companhia após o IPO, mas a estrutura de ações dual class permite a ele exercer 56,9% do poder de votação, reduzindo, assim, os direitos dos shareholders e reduzindo a influência do conselho de diretores. (p. 4-5)
[...]
Não há resposta fácil. Se você peguntar aos advogados da escola "antiga" ou convencional de governança corporativa, eles apontarão para o problema de agência entre Mark Zuckerberg e os investidores públicos. Eles não veem razão que justifique o porquê de Mark Zuckerberg deveria operar sem os mecanismos e instituições legais que incorporam mecanismos de monitoramento e garantem aos managers selecionarem projetos de alto valor presente líquido. Apesar da teoria convencional de governança corporativa, pesquisas recentes em mecanismos de governança sugerem uma perspectiva mais germana. Alternativamente, experts menos conservadores olham através deste modelo unidimensional de controlar comportamentos errôneos da gerência e aumentam valor para os shareholders e para os stakeholders. Eles propõem uma estratégia de investimentos a longo prazo suplementada por restrições institucionais e ativismo por partes dos shareholders. Ao desenvolver sua teoria, o rationale em adicionar uma oura dimensão ao modelo principal-agent é o de estabelecer e proteger comprometimentos de longo prazo e confiança dentro da companhia. [...] Assim, no caso do Facebook, isso significa que os shareholders deveriam entender que estão investindo no Mark Zuckerberg, se renderem ao compromisso de longo prazo e focarem sua atenção no fundados do Facebook. Nesta instância, como em outras, os shareholders deveriam ficar confortáveis com as altas taxas de satisfação entre os stakeholders mais importantes da companhia, seus usuários e empregados.Se aceitarmos um modelo bidimensional de governança corporativa, o caso do Facebook sugere que resta um problema. Mecanismos de governança corporativa que são desenhados para se alinhar aos interesses de longo prazo dos stakeholders do Facebook (seus empregados e seu crescente número de usuários) e os interesses de curto prazo dos investidores aparentam ser inconsistentes e mutuamente exclusivos. Uma outra dificuldade pode aparecer na disponibilidade de métodos de incentivar os investidores de longo prazo. Apesar disso, nós usamos a análise do Facebook e de outras companhias em crescimento para desenvolver uma nova teoria da governança corporativa que nós já observamos em prática. O argumento teórico apresentado neste paper sugere que um modelo tridimensional, onde o foco no crescimento futuro e criação de valor é a chave, ajuda a resolver o dilema da governança corporativa que resulta do desequilíbrio entre as estratégias de investimento a curto prazo e a perspectiva de longo prazo.[...] Para entender melhor as dinâmicas entrelaçadas entre as três dimensões da governança corporativa, considere o IPO da LinkedIn, outra companhia de social media.

Similar ao Faceook, a parte mais controversa da estrutura de governança corporativa do LinkedIn é seu uso de ações com múltiplos votos. A partir do seu IPO em 18 de Maio de 2011 (de novo, aniversário do tradutor! \o/), o co-fundador Reid Hoffman, junto com investidores-chave de capital de risco compraram ações de classe B, que os davam 10 votos por ação. As ações de classe A, com um voto por ação, foram oferecidas ao público. Através do modelo unidimensional de governança corporativa, as práticas reforçariam o poder de shareholders controladores o que seria, então, inaceitável. Apesar disso, Reid Hoffman, que também é o chairman do conselho de diretores do LinkedIn (e parceiro part-time em uma firma de capital de risco no Vale do Silício), tem (direta ou indiretamente) uma parte minoritária de aproximadamente 16,3% das ações existentes de classe A e B, porém controlava aproximadamente 61,5% do poder de votos em 31 de Dezembro de 2012. 

Reid Hoffman

Ainda, a considerada fraqueza da governança corporativa não diminuiu o interesse dos investidores. Uma explicação plausível para esta situação é que os investidores normalmente sofrem de miopia, dando pouca atenção aos detalhes. Entretanto, no caso do LinkedIn, sua "cegueira" deu a eles lucros enormes. Foi apenas sorte (a comparação entre mercado de capitais e cassinos é frequentemente feita) ou alguma outra coisa? Vamos retornar a nossa comparação entre LinkedIn e Facebook.

Em contraste com o Facebook, Linkedin possui prospects atraentes e com crescimento sustentável. Enquanto o Facebook experimentou um crescimento esperado em seus produtos mobile, sem conseguir monetizá-los, o LinkedIn rapidamente se tornou a ferramenta dominante de social media para networking profissional.  Mais importante, as companhias estão cada vez mais utilizando o serviço pago de recrutamento do LinkedIn para encontrar e selecionar empregados talentosos. A previsão de crescimento atual do LinkedIn (mais que sua performance financeira atual) o distingue dos demais. Seus usuários amam seus produtos. Ainda mais, o LinkedIn conseguiu uma posição top-5 no ranking das melhores companhias tech para se trabalhar em 2013. Note que seu CEO, Jeff Weiner, recebeu um suporte dos empregados de 91%. 

Jeff Weiner

O que é mais interessante é que seu preço da ação tinha subido mais de 150% em 31 de Dezembro de 2012, satisfazendo tanto os investidores de curto prazo quando os de longo prazo. Mas, como nossa pesquisa mostrará, crescimento em si próprio não é suficiente. Assim, para assegurar que investidores de curto prazo e os "ativistas" não "interferissem" com o crescimento sustentável de longo prazo, o LinkedIn entendeu que seria crucial comunicar de forma precisa e consistente com ambos tipos de investidores sobre seu modelo de negócio, desenvolvimento de produtos, impacto econômico e, mais importante, prospect de crescimento. Além disso, as relações que funcionam bem do LinkedIn e o serviço de comunicações corporativas construiu uma estratégia efetiva de mercado de capitais que é refletida em seu desempenho positivo na IPO, sugerindo que uma comunicação clara do prospect de crescimento da companhia é um dos elementos mais importantes no modelo tridimensional de governança corporativa." (p. 4-7)

Início do Facebook: lição de empreendedorismo.

Para complementar o artigo Aspectos do Empreendedorismo, publicado no mês passado, a publicação de hoje é apenas um adendo para animar a todos aqueles que ainda desconfiam do poder do empreendedorismo.

Há exatos nove anos (05/02/2004), nascia o thefacebook, em Harvard.

Na página de Eduardo Saverin, o famoso CFO do Facebook, está compartilhada a imagem abaixo, mostrando os primórdios da poderosa rede social.

Como se pode ver, com um layout bem simples, baseado em textos, sem anúncios e com uma proposta completamente diferente da atual: ainda assim, esta ferramenta tornou-se o que é atualmente.

Muitos criaram diversas outras ferramentas, úteis ou não, interessantes ou não, que não se difundiram, não deram certo. Sempre existirá o risco de fracasso, porém Mark Zuckerberg e sua equipe foram além e hoje são parte de uma empresa bilionária.

Para concluir, resume-se a mensagem: 

no empreendedorismo, não importa como você começa e sim, SE você começa.

Os ajustes são feitos ao longo do tempo de vida do empreendimento.

Aspectos do Empreendedorismo

O artigo de hoje tem como tema o empreendedorismo, assunto considerado assustador para muitos brasileiros. A maioria dos livros que o autor deste artigo já escreveu sobre empreendedorismo envolve principalmente motivação e persistência. Por isso, neste texto, serão explorados alguns pontos mais diretos.

Para se ter um negócio, é preciso produzir algum produto ou serviço e vendê-lo a alguém numa progressão  contínua, consistente e, de preferência, crescente ao longo do tempo.

É aqui, já no princípio, que a questão se torna complexa: O que vender? E como?

Vamos em frente... como empreender sendo:

• um adulto com 30 anos;
• ganhando um "bom" salário de R$ 2.500,00 / mês (apenas);
• com despesas mensais de R$ 2.800,00 / mês (fica sempre no crédito).

??????

Como? Não há mágica e é difícil.

Porém, para os pessimistas, Chico Xavier foi bem claro:

Então, vamos ao começo: tudo começa com uma boa ideia.

Primordialmente, você deve pensar em como ser útil à sociedade.

Em um artigo anterior, chamado Vendas Vendas Vendas, foi exposto o seguinte:

"Existe demanda em escala global para uma infinidade de produtos e serviços... desta forma, estatisticamente, seria muito difícil que uma pessoa conseguisse a tremenda façanha de ser um inútil completo e não conseguir vender nada, nunca.

Claro que existem diferentes oportunidades em relação a retornos: se você vive com comissões de vendas de apartamentos de luxo, seu retorno é muito maior, e sempre será, em relação a quem está vendendo biscoitos de polvilho na praia de Araruama-Rj."

Ou seja, se você pensar bem, não é tão difícil assim ser útil...

Aí vem uma segunda questão: Quanto você quer ganhar? 

Uma dona-de-casa poderia ganhar R$ 800,00 / mês sem sair de casa, pintando as unhas das vizinhas em suas horas livres. Porém nem todo mundo deseja ganhar "apenas" R$ 800,00 / mês.

Então este é o segundo contraponto: deve-se escolher uma oportunidade que te renda o suficiente.

Há histórias diversas sobre pessoas que ficaram desempregadas e tiveram boas ideias, como por exemplo a de uma empreendedora que começou a cozinhar pães e cucas em casa e sair à rua, de porta em porta, para vender seus produtos. Três anos depois, uma grande padaria já estava estabelecida.

Este é o terceiro ponto: um empreendedor precisa ter visão de futuro e entrar em um negócio que talvez lhe dê pouca renda no início, mas que valerá a pena em certo prazo.

O quarto ponto é a questão da Falta de Dinheiro.

Se você está sem dinheiro, aparentemente não há como investir. Entretanto, você ainda pode empreender em prestação de serviços, por exemplo, ou utilizar os poucos recursos que você ainda possui para entregar algum valor a seus clientes. Um exemplo está na imagem abaixo:

O dono do Espeto Potter e a Linguiça Filosofal provavelmente não tinha recursos para abrir uma indústria, nem uma agência de publicidade, porém ele investiu bem pouco, comprou carnes, foi para a rua, e agora está lá, ganhando bem mais dinheiro do que a maioria dos funcionários brasileiros (além disso, não tem chefe, não paga impostos, come carne todos os dias, trabalha no horário que melhor lhe convir, e por aí vai).

Não é preciso um escritório lindo e caro para ganhar dinheiro.

Ainda neste ponto da falta de dinheiro, importante por ser o maior motivo de desculpas esfarrapadas de quem não quer empreender, há ainda as alternativas intelectuais: uma pessoa, ao terminar uma faculdade, um mestrado,  por exemplo, obtém qualificações para atuar ou empreender em diversas áreas que antes lhe eram impossíveis. Ou seja, sem investimentos altos, ainda assim é possível visualizar um futuro empreendimento, por mais que talvez demore um tempo para que você consiga realizar suas intenções.

O quinto ponto é o Risco.

Claro que há riscos...

Qualquer empreendimento pode fracassar.

E daí?  ¬¬

Donald Trump, por exemplo, já faliu quatro vezes...

E existem muitas outras histórias de vencedores que falharam diversas vezes durante suas trajetórias.

Um grande abraço, até o próximo artigo, e lembrem-se: sejam úteis à sociedade.

Donald Trump

Lições de Seth Godin, ex-Yahoo

Neste artigo, encontram-se transcritos alguns trechos do livro Quebre as Regras, Reinvente, de Seth Godin, 2012, (visite o blog dele).

"Há dois erros que alguém pode cometer no caminho para a verdade. Não completar o caminho e não começar."

Siddharta Gautama

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A pessoa que mais fracassa geralmente vence

p. 73-74

Provavelmente vale a pena desenvolver isso um pouco.

Se você fracassar uma vez, e se for uma grande falha, você não fracassou o máximo. O jogo acabou, você é um fracassado, você foi pego, você foi preso. Mas você não fracassou o máximo.

Se você nunca falhar, ou você é muito sortudo ou nunca lançou nada.

Mas, se você foi suficientemente bem-sucedido para ter o privilégio de fracassar da próxima vez, então você está a caminho de uma série de fracassos. Fracasso, sucesso, fracasso, fracasso, fracasso, sucesso - você entendeu.

Fale com qualquer pessoa bem-sucedida. Ela ficará feliz em lhe contar sua série de fracassos.

Lancei uma gravadora e fracassei. Comecei um negócio de arrecadação de fundos baseado em lâmpadas e fracassei. Lancei o primeiro aquário em videocassete e fracassei. Publiquei vários livros e fracassei.

A parte em que venci? Aprendi com cada um desses fracassos.

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p. 76

Que alívio deve ter sido para Elizabeth Gilbert quando seu livro seguinte, Comprometida: uma história de amor, não vendeu tão bem quanto Comer, rezar, amar. Pronto, passei por isso, agora posso escrever de novo.

Identificar a "síndrome" do segundo livro, o problema do segundo disco, o desafio das expectativas - e confrontar o chefe ou os acionistas com isso, escrevendo, falando a respeito e trabalhando incessantemente para destruí-lo - é a melhor maneira de voltar ao motivo que o levou a fazer o que quer que tenha feito inicialmente.

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A coisa certa a fazer

p. 88

Espero que possamos concordar que há uma obrigação moral em ser honesto, em tratar as pessoas com dignidade e respeito e em ajudar os necessitados.

Eu me pergunto se há também uma obrigação moral em começar.

Eu acredito que há. Acredito que, se você tem a plataforma e a habilidade para fazer a diferença, então o nível do "deve" é ultrapassado e chega-se ao do "tem de". Você tem de fazer a diferença, ou desperdiçará a oportunidade.

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Começar como modo de vida

p.109-110

A inovação é um mistério. A inspiração é bastante imprevisível. Mas é óbvio que, com todos os sucessos que vemos no mercado, nós podemos alcançá-las.

Uma vez que o hábito estiver sedimentado e você se tornar um iniciador, o centro do círculo, você encontrará mais e mais coisas para perceber, instigar e iniciar. O momento certo é construído, e você fica melhor em gerá-lo. Se for dormir sabendo que as pessoas esperam que você inicie coisas no dia seguinte, acordará com uma lista. E, quando você criar uma cultura de pessoas que estão sempre procurando se conectar, melhorar e mexer, o nível aumenta.